事例・参加者の声
コーチング活用事例 キーワード
- コミュニケーション(11)
- コミュニケーションが創ること(6)
- コーチングとは(7)
- パラダイム(4)
- 組織(2)
- コアコース(6)
- センスアップコース(6)
- あり方(2)
- ケースワーク(5)
- コーチング導入(8)
- その他(15)
コミュニケーション(11)
コミットメント
その宣言した内容に責任を持つことになり、言い訳もすることが出来ない。後に引けない、行動に移れる環境を作ることが出来る。心理的な抵抗があれば、これを掘り下げることで、問題点の把握が容易になり、対処することが出来る。自分が宣言することで その宣言に自分や回りを引き寄せるもの自然とコミットメントに適した行動を起こすようになっていたり、周囲に知らせることが出来る。自分が成し遂げたいことの宣言。と同時に自分はそれを成し遂げる人であるというあり方（Be)で、考え、行動するという表明。自分はそれを成し遂げる人であり、それを成し遂げるための全てに関わり、責任を持つという宣言
味わう
コミュニケーションを味わうということは、自分の中に起きてきた感情や反応を押さえつけず、そのまま受け止めること。何かを食べて味わう際には、それを見て、匂いを嗅ぎ、口の中にいれ、それをしっかりと咀嚼し、舌で認識しながら食べるという様々な行為から味を観察している。感情や反応に向き合って消化すると、その感情や反応を後に引きずることがなくなる。湧いてくる感情にとらわれなくなり、コミュニケーションそのものを感じ楽しむことができる。気持ちを味わうことによって見えなかったものが次第に見えてくるようになるのである
共感と同感
「同感」とは、相手の考えに同調し、相手と同じ気持や意見になること。「共感」とは、相手が相手であり、相手に起こっていることをそのまま受け止めること。一見同じように見える２つの言葉には、こちらの立ち位置と言う点で大きな違いがある。同感は相手と同じところに立っているが、共感はあくまで自分の立ち位置を変えることはない。聴き手の思い込みや先入観が入らずに、相手が思っていることをより正確につかめるようになる。聴いてもらっているうちに、その人の気持ちがクリアになったり、どうしたらいいのか自分で気づけることもある。
ペーシング
ペーシングとは相手の言葉や内容、しぐさ、表情、話すスピード・テンポ・トーン、イントネーション、雰囲気・声のトーン・調子・大きさ、目線、姿勢、雰囲気などに合わせることをいい、そのことにより話し手は安心感を得られ話しやすくなる。これにより会話したいと思いが湧いてきて相手が抵抗感なく、話しやすい状態を作る。ただし、あくまで自然な範囲でやる必要があり、あまりにオーバーにやると馬鹿にしているような印象も与えかねないため注意が必要である。
聴く：ドアオープン
ドアオープンとは、相手の心のドアを開いた状態にすること。コミュニケー安全で安心な環境を創ることで時間、空間(距離、位置関係等)、体(表情、姿勢、行動)、の要素から成り立ち、ドアオープンの環境を作りだすために相手の話を尊重し受け止めるということ。相手が何を話しても悪い評価を下したり裁いたり否定したりしないこと。そして相手の話した内容が決して口外されないこと。相手にとって安全な場であることを言葉と態度で知らせることが必要な場合もあります。
聴く：サイレンス(間・沈黙)
これは日本語でいうと「間」のことを指す。創造的な時間的空間だととらえることができる。サイレンスは考える時間を持てたり、再検討出来たり、思考を整理したり、新しい発想をつかまえたりできるので重要である。また、行動の目的、意味、意図、価値などを考えることができる。答えを急いでしまったり、話題を変えてしまうことは、コミュニケーションを遮り、考える時間を奪うことである例えば、子供に対しての指示命令はほとんど「間」がない。命令ばかりで「早く食べなさい」「マナーを守りなさい」「早く寝なさい」「宿題やりなさい」と全て考える機会を奪ってしまっている。これは子供のみならず会社などでも同様のことがいえる。お互いのペースを尊重することになり、親密さが生まれることもある。
聴く：アイスブレイク
アイスブレイクは、相手にとって安心・安全であり、話したことが知られるかしられないかをコントロールできる状態にあるということを伝えることで、相手が閉ざしていた心の氷の扉を溶かすことです。
質問する：正しい質問
正しい質問は、自分が求めている情報が正確に得られる質問であると同時に、何が事実で何が事実でないかを判断できる。必ず結果につながる質問であり、肯定的で、未来を向き、相手に発想力・ビジョン・方向性・問題点の整理を促す。例えば「何があったの？」という質問は事実を引き出す質問である。結果を出すために必要なのは次のステップにうつるための事実である。他にも「○○があったらどうなるだろう？」「何があれば、やる甲斐があるか？」などが未来へとつながる質問である
質問する：間違った質問
間違った質問は、未来へと進まない質問である。視点が過去に向き、相手を愉快にしない。やる気がおこらない。その代表例が「なぜ」である。これはまず否定的な意味に捉えられるため相手を萎縮させてしまう。そしてさらに「なぜ」という質問は言い訳や謝罪を引き出す質問である。もしも相手の上に立ち、自分の正当性を主張したいのであれば正しいのかもしれないが、新たな行動や改善へとはつながらない。なお、間違った質問の他の例として抽象的な質問が在る。これらは明確な答えをもっていないため、堂々巡りになってしまう場合がある。具体的には「どうしたら社会は良くなりますか」「幸せになるためにはどうしたらいいですか」といった質問が例として挙げられる。
質問する：クローズクエスチョン(過去・閉ざされた質問)
クローズクエスチョンとは、限定された答えを導き出すまたは選択を求める時の質問のことで、答えがはい・いいえのどちらかになるもの。会話を絞り込みたい時や短時間で、コミュニケーションの切り口を開きたいときや確認したいときや、決定や決断をするときなどに効果的。
質問する：オープンクエスチョン(未来・開かれた質問)
オープンクエスチョンとは、相手がなんでも自由に答えられる質問のことで、相手を誘導したり枠にはめたりしない限定されない質問の事を言う。相手の答えに広がりや自由で自発的な思考を期待することが出来る。
観察する
自分の中に何が起こっているか、どういう感覚があるかを正直に見ること。抵抗や違和感、ぎこちなさなどのネガティブな感覚も否定したり、もう一人の自分で客観的に見て、自分のパターンを知覚する。対処したりせず、ただ観察する。
モッキング
モッキングとは、似た状況を作って演じてみて色々なやり方を探っていくことでその人に結果が出る方法を探り出していくこと
コミュニケーションとは何か？
コミュニケーションとは、単なる言葉のやり取りではなく、自分が自分や自分以外の人や物や空間などとの間で、いまそこに起きている現実（人物や空間、物などあらゆるものを含め）にかかわり合うこと。 つまり、過去の経験から生じてくる勝手な解釈や、湧き起こってくる感情から影響されずに現実に対応していくこと。 結果として、様々な変化や気付きをもたらし、現実をかかわり、お互いの意図や思いを伝え合い、そこに新しい現実を作り出す力となるもの、またはその過程のこと。
コミュニケーションが創ること(6)
免疫力を高める
会話で自己治癒力を引き出し、免疫機能を活性化する。コミュニケーションによって病気への対抗を強めることができる。医学的にも人が腹の底から笑った場合、サイトカインという物質が生成され、それがNK細胞(ガンやウイルス細胞に対抗する細胞)を活性化させることが分かっている。コミュニケーションが引き起こす変化は、笑いによって難病にまでも対抗する力をも持つ
傷ついた人の救済
存在をしっかり受け止め、一緒にいるということを感じさせることで、相手にとって大きな力づけとなる。
自分の意思
コミュニケーションをとることで自分の本当の意志や意図が見えてくることもある。自分の意思の真偽を確認することができる。本当にやりたいことであるか否かを確認するためにはコミュニケーションは最適。言葉にして発することに対する自らのリアクションによって自分の意思がどんなものかを判断できる。自分の頭の中で思っていることを人に言ってみて、自分がどう感じるかで判断。しっくり来ないときは本心でないことがあり、逆にわくわくしてきたり、しゃきっと目が冴える時は、本当の意思。
自己表現・自己発見
自己を表現し、何かを成し遂げていくこと。自分の存在を受け入れてくれる家族や仲間、コミュニティの存在が必要。自分は○○な人間です、というような自己の描写、アイデンティティのこと他者とコミュニケーションしていると同時に自己ともコミュニケーションをしており、その結果その表現通りの人間になるという変化を生み出している相手に対してしっかりと自分の個性を印象づけて関心を抱かせること。相手から質問や行動を引き起こさせるようなメッセージを送ること。自分の存在を相手にアピールし、それによって相手に印象づけることが目的
行動力・能力・才能を開かせる
やりがいや未来の可能性を広げたり、対応能力を引き出す。物事を習う際などにもコミュニケーションはレベルアップに大きく貢献できる。例えばピアノを習いたいとした場合、ただキーを教えてその通りにひかせるのではなく、ピアノを何故やりたいのか、 ピアノを実際触ってみてどう感じるかといったことを話すことによってワクワクして上達が早くなることが分かっている。何かをする際に、そのモノとコミュニケーションをしてモノを味わって把握する、そして自分自身を把握することが、重要なのである。
ストレス耐性を高める
コミュニケーションを使って、肩こりや頭痛などのストレスを和らげる。自分自身とコミュニケーションすることによって自分の耐えられる痛みの範囲や対策を考えることができるようになるため、落ち着いた状態、心理状態が自然な状態になれる。痛みも痛いと思うのではなく、痛みを受け止めることによって落ち着いて対応することができるようになる。
コーチングとは
誘導型のコーチと認知型のコーチ
誘導型のコーチ ├ プレーヤーが少しずつ自分で考えられる状況で、コーチ側から支援やプレーヤーに気付きをもたらすような適切な質問をする ├ プレーヤーを『適切な方向や答え』へと誘導していく ├ 『答え』は、コーチ側にある。 認知型のコーチ ├ プレーヤーが積極的に自分で考え、自ら『答えを編み出す』よう支援する ├ 『答え』は、コーチの側にはなく、プレーヤーの中にある
ティーチングとコーチングの違い
ティーチング ├ やり方をおしえること ├ 教える側が、教えられる側が求める答えや解決策を与える ├ 答えは、教える側が持っている ├ 「相手に答えを教える」ことで、二人の関係性は答えを知っている人と、知らない人。 ├ 緊急事態という場合などでは、指導して答えを教えるティーチングが適切 ├ 自分も知らない情報や経験したことがないことは伝えられないので、おのずと限界が生じます ├ 一般的には、伝える側と教わる側に上下の関係が生じやすくなります ├ 自分が得た知識を人に与える事。自分の知識、経験以上のことは伝える事ができない。 コーチング ├ やり方を創作する方法をサポートするコミュニケーション、人の可能性を最大限に引き出すコミュニケーション ├ 相手に質問を投げかけることで、相手に考えることを促して、答えを引き出したり、解決策を編み出させたりする ├ 答えは、引き出される側が持っている ├ 新たな答えを自分で編み出せるように一緒に考え、サポートすることで、二人の関係性は、対等な立場 ├ 答えを知っている（創り出す）のは自分であり、コーチは答えを引き出すためにサポートする立場 ├ 「人を動かす技術」ではなく、同じ目線に立って、相手の人を『できる人』として扱い、その人の能力を最大限に引き出す ├ 対等な立場で相手の能力を最大限引き出すコミュニケーショ ├ お互いが経験したことがなかったり、知らなかったことでも、自らの気づきから学び、具体化 ├ 相手の資源を引き出すので、必ずしもコーチにそのことについて知識や経験は必要ない ├ コーチは相手を「わかっている(できる)」人として扱っている
コーチングの使い方
コーチングは、あくまで本人の自主的な意思に基づくコミュニケーションで結果をつくるのが基本であり、本人の枠組みを本人の意志によって変え、行動や結果を生み出させるコミュニケーション・スキルであるので、本人に『コーチを受ける』という自分で選択した意志が無ければコーチングは機能しない。ビジネスの場において、リーダーが、チーム（組織）を成功に導くリーダーシップと、コーチングを融合させることで、チームの成功とメンバーの成長を両立させ、より優れたチームづくりが可能となる。
コーチングの会話と普通の目標設定の会話の違い
「否定質問」から「肯定質問」へ「なぜ・・・・？」「どうして・・・・？」と聞き、原因を追究することより「どうしたら、できると思う？」「できるようにするには、どうしたらいいと思う？」と未来について、これからについて明るい方向で語ること。「できない理由」を考えて、言い訳のスキルを上達させない。今できていることを、少しでも見つけて、承認すること。できるようになるための答えは、自分の中にあること。自分の中にある答えを導き出す会話を、進めること。
コーチングに向く人・向かない人
コーチングに向いている人は、相手の話を聴き、信頼関係を気付くことが出来る。コーチングに向く人＝コーチャブル(coach + able )な人未来に達成したい事に対してとても素直な人＝あれこれ難しく考えずに『自分がやると言ったからやる』と素直に取り組む人。人から言われた事を『言われたからやる』のではなく、『自発的に自分からやる』というように自分事として取り組む人
コーチできる人・出来ない人
できる人とは、相手の存在を認めること。相手の可能性は無限大だと捉えており、必ず達成できる人だと信頼している人。出来ない人とは、相手になく自分の考えに囚われている人。相手の可能性を信じていない人。
カウンセリングとコーチングの違い
カウンセリング ├ 心・内面・感情に重点を置く ├ 自分の持つ悩みや思いをそのまま受け取ってもらうことで、自分の心をわかってもらえたと感じ、安心感を得られる ├ 『受容』という言葉がよく使われ、これは、相手を受け入れることによって、相手の内面や心に『安心感』や『癒し』をつくる ├ 過去指向 ├ 『傾聴』によって『心や内面』に『癒し』をもたらす ├ 相手を受け入れる（受容する）ことで、相手の心や内面に安心感や癒しを与える ├ 相手を「それでよい」と許容しつつも、違った結果を生むように、相手の行動を変えていく コーチング ├ 気持ちや感情を横において行動に重点を置く ├ 思いをそのまま受け止めつつ、その感情が存在したままでも、その思いに左右されずに結果が出せるようにする ├ 『許容』という言葉を使い、結果を出す必要がある為に、相手を受け入れ「それでよい」と『許容』しつつ、相手の行動を変えたり、前とは違う結果を生む ├ 未来指向 ├ 『傾聴と探求』によって『行動と結果』をもたらす ├ 相手を「それでよい」と許容しつつも、違った結果を生むように、相手の行動を変えていく ├ 行動に焦点を合わせる。目標の設定それに向けた行動や成果をコミュニケーションで創りだしていくパラダイム(4)
日本のパラダイム：答えをください
正解は一つしかないというパラダイムがある。自分で考え、自分で決めて、自分で行動を起こす人が育ちにくい原因のひとつに、今までの日本の教育があげられる。日本の教育では、答えを教えることが中心となっており、そのような教育を受けてきた人は「教えてもらってから、何かをやる」癖がついてしまい、「教えてもらってないことはできない」という発想になりがち。ところが時代が変わって、今まで教えてもらったことが通用せず、自分で答えをあみ出さなければならない時代に「答えを教えてください」と言っても通用しない。激動の時代の変化に対応しにくいこのようなパラダイムが、日本人の答えをくださいパラダイムだ。
日本のパラダイム：やる気・自信・ポジティブ
｢やる気」｢自信」「ポジティブ」など、一見人を元気付けるように思われ、コミュニケーションで安易に使われることが多い。しかし、この言葉は人を動かすわけではない。逆に、やる気を出さねば…と相手にプレッシャーを与える恐れもある。そもそも感情と行動は別のものである)にもかかわらず、あたかも必須要件であるかのように行動を止める理由として、これらの欠如が主張される。たとえば「自信」などは行動をした結果身に付くものなので、本末転倒している。大事なのは、このような感情と、なすべき行動をリンクせずに分別することである。
日本のパラダイム：コミュニケーション能力が鍛えられない
個人が持っているパラダイムとは別に、社会で共有されているパラダイムがある。日本の場合、情緒的であることが美徳であること、言いたいことは言わず相手を慮ることがよしとされる文化があります。これは前進したり結果を出したりするために、とても重要な『明確にする』という過程を、難しくするパラダイムです。多様な見方やコミュニケーションが苦手。その理由のひとつに文化的背景がある。日本人は、ほとんどが同じ民族、日本語を話し、無宗教、中流意識を持っている突出した人がいると足を引っ張り、困っている人には同情し、全体として均一化しようとする。さらに「以心伝心」という言葉があるように、言葉で伝えなくても伝わるはずだ、言わなくても分かるだろう、とか、これは常識だ、というパラダイムがある。話す側が言葉で全てを表現しないことが、聴く側が表情・状況・気配などで相手の意を汲み取ることが、長年に亘って美徳の一つとされてきた背景がある。問題が生じたときに自分にとっての常識を主張する、という問題が起こる。「知っている・わかっている」という先入観が働いて、新しいことを学ぶチャンスを逃してしまう枠組み。
パラダイムとは
パラダイムとは、思考・行動の源泉、基準となっているもの。物事の認識や価値観を形成する土台となっているもの。今までの経験や知識から、無意識のうちにそのことを前提としているため自分では分からない事が多く、他人を通じて観察すると良く見える。「検討したことがないし、意識したこともないし、決めたつもりもないのに、そう考えてしまったり、感じたり、そう行動してしまったりする」目に見えない価値観の枠組みのこと。「これはこうあるべき」、「こうすべき」、「これが常識である」というルール、枠組み、思い込み、価値観。何かに挑戦しようと思っても、その枠組みの前に失速してしまうことがある。能力がどんなに高くても行動が制限され、高い成果を出すことが難しくなる。この見えない枠組み（パラダイム）をはずすことによって、人は自然に結果を出すことができる。
組織(2)
リーダーシップ：上司と部下
カテゴリ : 組織 変化のスピードの激しい現代のビジネス環境において求められている上司のリーダーシップとは、従来の「強い力で部下を引っ張るリーダーシップ」ではなく、「自分で考えて行動する部下をつくるリーダーシップ」です。高度経済成長期のような時代であれば、上司が全てを理解し、ひとつの方向に強く引っ張っていくことで組織が成功することができました。しかし、組織が細分化されあらゆる分野で変化が激しい現代では、上司が全てを理解することはできません。このような環境では、部下一人ひとりが自ら判断し、また行動することが組織としての成功につながります。また、「引っ張るタイプのリーダーシップ」では、上司の能力の限界がその組織の能力の限界となってしまいます。上司が思いつかないことはアイデアとして浮かんでこない組織になってしまいます。上司と部下の関係においても評価をしない、ただ言われた言葉を解釈せずに受け取ることで、効果的な行動、サポートが可能となります。突破的な成果を出す組織に必要なリーダーシップとは、部下のアイデアを引き出し、部下の自主的な行動を引き出す「リーダーをつくるリーダーシップ」です。
リーダーシップ：フォロワーシップとサポーターシップ
「リーダーをつくるリーダーシップ」以外に組織に必要な「リーダーシップ」として、「フォロワーシップ」と「サポーターシップ」があります。「フォロワーシップ」は目標に向かっているリーダーをフォローする（リーダーを目標に到達させる）リーダーシップで、「サポーターシップ」はリーダーが目標に到達する環境を整えるリーダーシップです。この３つのリーダーシップはどれかが上司に必要で、どれかが部下に必要というものではなくて、場面場面でそれぞれを上司、部下が持つことが求められています。また、組織の中でこの３つのリーダーシップを発揮するためには、十分なコミュニケーションによって互いを理解し合っていることが必要となります。
コアコース(6)
時間のワーク
時間は言い換えると命を使っている。
ブレスト：未来の可能
未来に望んでいる結果から現在をデザインする。今の目標を達成した自分がその先に何をつくり出すか、どんな未来が待っているかを沢山挙げていくこと。過去からきた自分でなく、成功した未来から来た自分で現実に取り組むことができる未来には何でも起こりうる、と仮定することすべてが可能だとして、ではあなたはどうしたいのか？何をしたいのか？を選んでいく未来に無限の可能性があるのだから、行動できるということ現在から未来ではなく、未来から現在を引っ張る視点目標を達成した先に、どのような未来が待っているか、ということ何の制約もつけずに、自由に夢を広げる会話をすること枠組みは少しずつ変化し、前向きに、未来に向かったものへと変化する
ブレスト：方法・手段の可能
「できる、できない」から「何が可能か、どうすれば可能か」という視点の変換をもたらす方法目標に到着するまでの方法や手段を幾つも出すことにより、1つが失敗しても停滞せずに前進し続けることができる手法大きなゴールから今日やることを紡ぎだすあいだの方法大きい目標にたどりつくまでにはどのような道筋があるのかを引き出す何かを達成するための方法の可能性のこと目標を達成する方法や手段は一つではなく「何でも可能」というスタンスで目標を達成しうる方法・手段を編み出していく
意図：目標・目的・ビジョン
意図 ├ 自分が向かっていきたいブレない方向性 ├ 方向性や意義という言葉に書き換えられるように、より抽象的な目指すモノ ├ 抽象的な「意図」を達成するために具体的な「目標」を設定するという関係性 ├ 「情報発信によって人々の貧困問題に対する理解を深める」という「意図」があったとする。そうすると具体的な目標は「HPのアクセス数を１万件にする」 ├ 抽象的な未来への方向性であり、自分の行動の軸 ├ 明確化することによってどんなことが起きてもぶれない自己の確立した存在になれる ├ 目指す方向性 ├ 欲しいものの先にある何かに当たるもの ├ 自分が目指す方向性としての未来や質 ├ 自分が欲しいと望んでいる本質的なもので自分が進もうとしている方向性 ├ 明確だと、優先順位など考えなくても自然に行動できる 目標 ├ 特定性があり、量が測れるもの。例えば3か月以内にTOEIC700点を取得する ├ 明確で限定的な達成度が測れるものごと ├ 「意図」のための通過点の一つ ├ 「目標」を達成しても「意図」は達成されず ├ 明確・具体的だが、それは途中の通過点 ├ 目的を達成するための一つの過程であり、手段 ├ プロジェクトが前進しているか？行動が適切かどうか？を知る目安 ├ 『何を』『いつまでに』『どの位』するか・・・という具体的で数値化できるもの ├ 今の自分ができるレベルまで目標を細分化することで行動がおきやすくなる 目的 ├ 目標を達成するための意義 ├ 欲しいもの、達成したいことに対する本質的な要求に基づく動機 ビジョン ├ 目標や意図を目にみえるように掲げたもの
責任(立場)
どんな出来事でも自分が当事者と考える。自分ができることは何かを考え、行動する。今までとは違う結果を生み出す。自分がその物事に対して何か出来るという事を知って行動する。与えられた任務をやり遂げるのではなく『自分が源泉』『自分次第で世の中を扱う』
アップセット
状態 ├ 自分が予期しない出来事が起きたとき ├ 期待はずれなことをされて怒りがこみ上げている時 ├ 非常事態が起きて頭が真っ白になっている状態 現象 ├ 気が動転 ├ おろおろ ├ どうしたらいいのかわからない ├ 適切な行動が取れない ├ 適切な判断ができなくなる ├ ビックリして、怒ったり泣いたり ├ 何をしたらいいのかわからなくなってしまう ├ 良くも悪くも平静な状態でなくなり ├ 物事が適切に扱えなくなる ├ 感情やその場の雰囲気に理性が乗っ取られている ├ 思考や判断が機能しない ├ 言動の過激さがエスカレートしていく ├ 怒ったり、絶望したり、焦ったり、または感激したり、といった非常に強い感情に支配 ├ 判断能力や思考能力が三歳児程度 大切なこと ├ アップセットしないようにすることではなく ├ 自分が、または相手がアップセットした状態であるということを認識する ├ その感情にあるいはその時起こっている現実に冷静に対処することが可能 ├ 心無い発言や行動などにも冷静に対応
センスアップコース(6)
Intentionalメッセージ
パートナーシップ結果を出すために何でも言える対等な関係一人で結果を出すのではなく、自分の意図やビジョンを周りの人との係わり合いの中に絶えず置いておく事で大きな成果を生み出していくパートナーを通じて自分を見ることで、自分のパラダイムが見えやすくなる。 Intentionalメッセージ ├ 私という立場で物事を伝えること ├ 「相手がこうだ」というのではなく、「私はこう思っている」という伝え方 ├ 相手を評価せずにこちらの思いを伝えることができます ├ 評価がないため、お互いに対等な関係でいることができる ├ 対等な関係性にもとづくパートナーシップを築くことができる。" ├ 自分の感じていること 思っていること これからどうしたいなのかなどを私を主語にした話し方 ├ 「自分」が主語になるので、相手の主体性も尊重するコミュニケーションになりやすい ├ 相手も、自分の行動を自分で考えてやる自由をもてる。
源泉性
物事の根底(源泉)が何に基づいているのかということ自分が源泉であるという立場に立つと、起きている物事を扱える範囲が広がってくる自分が源泉というあり方は参加者、当事者としての意識が働き、自分以外に源泉を置くあり方では傍観者として行動するという違いがある『起きていること全て、自分次第だとしたら』という観点でみると、自分の扱える範囲が広くなる。『起きていること＝自分事』なので、答えは、源泉である自分の中にあると気付く自分から積極的に関わっていくことが可能になり、別の可能性や方法が見えてくる
Directiveメッセージ
相手に対して「あなたはこうだ」と評価する言い方従うか従わないかしかないため、相手に反発心を起こさせたり、気分次第でそれをするかしないかをきめるようになる自分で何かをしようという自主性や自発性が生じにくい関係をつくってしまう相手（You)を主語としたメッセージ指示・命令になりやすく、言われた側の答えの選択肢は「はい」か「いいえ」の二者択一自主的な行動を生まないコミュニケーションあなたはこうすべきだ。あなたはこうするのはあたりまえだ。あなたはこうでしょう。など自分が主語ではなく、相手を主語相手を動かそうとする、指示や命令形の話し方命令的・指示的に聞こえることが多いため、相手に誤解されたり、相手の力を奪う「あなたは××だから･･･」という表現には評価が含まれる条件つきの評価になってしまうため、評価されなければ行動できない結果を招きやすい条件をこちらが限定的に提示していることで相手の自発的で自由な発想を妨げてしまう。
分別：現実と非現実
現実とは実際の世の中に起きている出来事をさし、非現実とは頭や心の中に起きている出来事(解釈など) 非現実にとらわれると感情に呑まれ現実が扱えなくなる。頭や心の中で起きている出来事（感情的な反応＝非現実）と、現実の世界に起きている出来事（＝現実）を区別して考え、現実だけを扱う「実際に起きている出来事」と解釈や意味付けなどの「頭や心の中でおきている出来事」解釈に基づく反応で行きあたりばったりの対応にならずに、現実を扱うことができる実際にあるものが現実で、想像や解釈は実際には存在しない非現実である客観的事実と自分の内にある感情を分けて考えること現実にあたるのが、発言、体験、行動などで、非現実にあたるのが、解釈、評価、心配、不安、推測、想像、反応、理由など余計な感情に振り回されることなく、事実にのみ焦点を当てて次の行動につなげていく
分別：「なぜ」と「何が」
なぜ ├ 相手を責める場面でも用いられるため、防衛反応を誘いやすい。 ├ 答えとして出来事そのものではなく、解釈や理由など現実に対する対処がしにくい。 ├ 自分の中で本来あるべき結果を想定したうえで発した言葉になりやすい ├ 相手を怒るときや注意するときに用いることがほとんどのため、心理的に否定語 ├ 過去に向けた質問であり、質問された相手は防衛反応から守りに入る ├ 言い訳や自己弁護、正当化などが引き出される。 ├ 非生産的で、結果につながらない行動へと相手を向かわせる 何が ├ 現実を扱うことで具体的な物事の扱いを促すことができる。 ├ 相手と共に問題の原因や事情について取り組む姿勢から発した言葉になる ├ 未来に向けた質問 ├ 相手が自分で考えることができる肯定的質問 ├ 事実を把握することができ、結果へつなげることができる
BeWith：クリアリング
自分の中にある引っ掛かりにとらわれずに行動するコミュニケーションの土台は相手と共にいる感覚自分が何かにとらわれている状況ではなく、自分の心の中に余計なものがなく、からっぽな状態心に雑念のない状態を作る手法何かにとらわれたり、引っかかったりしない状態存在感を出しながら相手と共に存在する空間を作ることコミュニケーションを行う上で重要な第一ステップ空っぽな状態で何事にも影響されずに存在できるようになる自分が自分自身に抱く抵抗感をぬぐい去ることができる抵抗感を全て捨て去ることによって、「空っぽ」な自分を作り上げることコミュニケーションに集中できる自分ができているコミュニケーションの土台、一番大切なこと物理的に一緒にいても、心は他の事を考えているってよくあること。心が一緒に存在する。心に引っかかっていること、悩みや不安を言葉にして聴いてもらい受け取ってもらうこと相手と空間を共有するという『感覚』相手の真意やその背景がつかめる、相手の意識の裏にある本音なども聞き分けることができる相手の言っている事を何の評価もせず、批判もすることも無く『ただ聴く』という事『何をいわれてもいい』『何が起きてもいい』というような許容の観点から聴くこと物事や現象に影響されずに自由な未来を作り出す事ができる。その人と一緒の空間にいる、その人を感じるということ体中の五感のすべてをつかって相手に注意をむけて聴くこと他の事や自分の考えを巡らせるのではなく、頭と心が目の前の子供としっかりいることただ受け取る。なにも手をうたない。なにもしようとしない。相手を変えようとしない。ただ、そうなんだと聴くこと。
あり方(2)
切り替える
人はたくさんの自分のあり方（Be)、例えば、父、夫、同僚、部下、上司等、を持っていて、それぞれの環境や場所でのBeに切り替えることにより、それにふさわしい行動（Do)が出て、結果（Have)を生む。
あり方、行動、結果の一致（Be-Do-Have）
あり方は存在の軸を置くところ(心構えや物事の認識、価値判断の土台) あり方と行動の関係は目的と手段に似ている「結果(Have)」を求めるときに、「どうすればよいか」という「行動(Do)」に焦点をあててしまいがち大切なのはその結果を求めようとしている自分の「あり方(Be)」「あり方」が無いままにノウハウなどの「行動」だけを追っても、求める「結果」を得られない『あり方（be)』を明確にすることで、それにふさわしい『行動（do)』を取るようになり、『結果（have)』を得られるありかたによっておのずとそれにあった行動や結果が生じてくるもの。あり方は結果をきめるものその場その場で自分の立場を使い分けることで、そこから行動を起こり、結果が生じる BE(あり方)ーDO(行動)ーHAVE(結果)が一致するのが望ましい人の行動は「あり方」に基づいている。そしてその行動は結果につながるあり方を伴わない行動は結果を生まない。だから一致していることが望ましい個人のあり方から行動は引き起こさせ、その行動によって結果は必然左右される BEとは、例えば「学生である」「先輩である」「父親である」などと自分の側面、アイデンティティの一部自分が父親のあり方→子供の話にしっかりと耳を傾け遊んだり叱ったりという行動→絆が深まるという結果あり方（妻である、娘である、母親であるなど）から行動（夫を支える、両親をいたわる、子どもの話を聞くなど）が生まれ、結果（円満な家庭、両親の幸せ、子どもの心の成長など）を創る。自分がどう生きて、どうあるべきなのか？（ＢＥ）を考え、次に行動をおこし（ＤＯ）、その結果、機能しているか（成果・評価＝ＨＡＶＥ）をしっかりと考える
ケースワーク(5)
教育(親子)：子供へのコーチング
「子供を小さく扱ってしまいがち」ということでしょうか。大企業の管理職相手のコーチングともなれば、相手の方が知識もあるし、経験もあるので、基本的に相手が考え行動できるというスタンスでコーチすることは比較的容易かもしれません。それに対して相手が子供となると、どうしても「自分が何か教えてあげなくては」や「自分がしつけなくては」などと、一人ではできない子として扱ってしまうことが多くなります。子供とはいっても、ちゃんと一人で考えられるし、行動もできます。そして、仮にそれが間違っていたとしても、自分で考えて行動して出た結果は、次に繋がります。それに対して、あれをしなさいこれをしなさいと言われてやったことは、仮にうまくいったとしても、ただ親の言うなりに動いて出た結果に過ぎません。子供とのコミュニケーションでは、暖かく見守りながら、「できる人」として接すること
ビジネス(職場)：事例(大企業、歯科医院)
１９９９年６月、当時自力での経営再建が難しいと言われていた日産自動車のCOOにカルロス・ゴーン氏が就任した。ゴーン氏は強力なリーダーシップを発揮するとともに、「私は日産のコーチである。現場のコーチである。」との発言にもあるように、コーチングを用いることで、短期間で見事なV字回復を成し遂げた。
ビジネス(職場)：顧客に対するコーチング
カテゴリ : ケースワーク 顧客に対してコーチングをするときに大事な7つのポイント
- ・対等なパートナーとして扱う
- ・自分の目的や意図をはっきりさせる
- ・相手がどう受け止めているかを、常に考える
- ・お互いの利益になるwin-winの関係をつくる
- ・相手が断れる状況をつくる
- ・相手のメリットを考える
- ・率直に自分の思いを伝える
ビジネス(職場)：セルフコーチ
カテゴリ : ケースワーク 自分自身を冷静に見つめ、自分を「できる人」と扱うことにより、自分自身の結果に繋げること自分自身をコーチングすること自分ひとりで何かに取り組み結果を出すということではなく周りの人との関わり合いの中で独善的にならず、また自分のパラダイムを発見していくことで成果を出していく
コーチング導入(8)
目標達成：現状認識
コミュニケーションを磨くためには、「気付く」事が大切である。具体的には、現在の行動が意図に沿っているか、効果的か、有用かを認識することである。この視点で自分の行動をスキャンすることにより、行動改善を行うことが出来る。
目標達成：ブレークダウンとブレークスルー
ブレークダウン：自分が「問題だ」と思っているもの物事の要素を小さく分けて考えること< /br> ブレークスルー：壁を突破すること
目標達成：ＧＲＯＷ（成長）モデル
問題解決のために有効な技術 Goal,Reality,Resources,Options,Will,Whyの頭文字現状認識、を通じて問題を把握し、その解決に取り組むことが出来る重要なのは、最後に現状認識を繰り返すことで更にサイクルを重ねることが出来る目標達成にむけて行動するための、考え方のモデル Goal：目標を明確にし、 Reality：現実 Resource：資源に基づき Option：選択肢を検討し Will：意思をもって実行すること
緊急なこと・重要なこと
緊急なことは急いではいるが、必ずしも重要とは限らない。私たちは目先の緊急性の高い物事に忙殺され、重要性の高い事柄を後回しにして対処できなかったり、見落としてしまう傾向にある。
環境のデザイン
人はそれぞれ、自分の行動にブレーキをかけるパターン（「時間がない」「忘れた」など）があるため、それを把握した上で、あらかじめブレーキがかからないように仕組みを作っておくこと（「手帳を利用する」「人にお願いする」など）
依頼と約束
コーチングでパートナーシップを構築する前提言葉で依頼することで、お互いの関係や意図をを明確にし、依頼が承諾されれば約束となる依頼は一方的な押し付けではなく承諾も拒否もできることを前提コーチとコーチを受ける側との間で、コーチングを依頼し、パートナーシップを組む約束対等なパートナーシップを築くための前提となる基礎の部分一度約束したからと言って、それは「ねばならない」ものではなくお互いに見直して作り直していくことが大切
チャンクダウンの技術
具体的な質問をすることで、問題を掘り下げ、具体的に何に対処すれば良いのかを判断しやすくする技術「具体的には？」「例を挙げてください」等漠然とした目標・結果を具体的なものとして明確化する技術「こうなりたい」という目標から、「そのためにいつまでに何をする」という具体的な行動に移るために理由や問題点を明確にしたり、物事を具体的に捉えることができるので、結果につなげていくことができる
コーチングに必要なセンス
コーチは、プレイヤー（コーチを受ける人）が『目標を実現する人だ』と扱い、『価値ある存在だ』と承認する。
その他(15)
抵抗
「抵抗」とは、目標や結果に対しての効果的な行動を止めるような要因。自分の枠組みの限界にチャレンジしている時、人はしばしば『抵抗』の反応を示す。『目標を達成せねばならない（「べき」ということを現す事で難しくする会話）』『今日じゃなくてもいいや（先延ばしにする枠組みの発動）』『今はできない、時間がない（時間を使って泊める枠組みの発動）』『面倒くさい（心理的な抵抗）』『調子が悪いから明日にする（身体的な抵抗）』自分がコントロールできないことのように扱ったりする行動として現れる。
創作：場作り
場作りとは、本人が一番力を発揮できる状態になれる空間を作ること。素の自分を出せる空間を作ること。
創作：甲斐
甲斐は目標に対して、自分のやっていることがどんなことを作り出すのかを知り、それに対してやる価値を見いだすかどうかということ。人の行動の原動力となるものである。その先の大きな目標や意図に繋がっているのであれば、その小さな行動にもやり甲斐を見出すことができる。
許容
「許容」とはその字の通り「許して受け容れる」「そのことがあっていい」と現実をありのままに見ること。こと。自分と異なる考え方、相手の行動などを許容することは、相手を「あるがままでいい」と受け容れることになり、お互いが前進していける環境を創り出すことができる。「そうであってもいい」と相手や物事を許容することで、相手を活かし、さらに自分も前進することができるでしょう。
許可
「許可」とは、自分自身やほかの人、環境、おこる出来事などすべてことに関してそれがあってもいいと許すこと。枠組みにとらわれている人を解放し、ありのままを見て、受け入れることで許可は結果を生み出す。
感謝と承認：承認と誉める違い
比較したり、評価したりする結果よしとするのが「誉める」。結果をそのまま受け止め、認めるのが「承認」である。個性や存在をそのまま認めることで承認は相手を力づけることができる。
感謝と承認：やる人、出来る人
承認とは、行動を起こしたこと自体・その人自身をありのまま認めること。それがたとえマイナス面であったとしても、行動を起こしたことを否定せず、相手に対する本当の尊敬を持つことで相手が自分の力や可能性に気づくことができるための取り組み方。人は他人からやる人、出来る人として扱われるとき、本人の持っている以上のチカラを発揮できる。
完了
完了とは、意図を達成する上で、過去の事をただ過去のこととする為に、これまでの結果について成果に関わらず、『これはこれでよし』というように言う事。過去を引きずって現在に影響させないためには、これまで起きた事を一度完了させることが必要だ。期待通りの結果が出た場合も、過去に依存せず、新しい行動を起こせるように完了することが必要だ。一度、リセットされることで、次にやるべきことに集中できるようになる。どのような状態でも、今やることと、やらないことを明確にさせることで完了状態を作り出すことは可能である。一つでも不完了な事を完了するとバイタリティーが増す。
ディブリフ(振り返り)：反省との違い
反省とは、過去の失敗などを思い起こし、落ち込むポーズをすること。反省は役に立たない。「申し訳ございません」「すいません」「反省します」「次回から気をつけます」といった、一見誠意をもって対応しているように見えて、実際には何も違いが創れず、何ら問題解決にはつながらない振り返りとは、良い結果も悪い結果もそのまま受けとめ要因を分析し、次に違いを創る準備をすること。
ディブリフ(振り返り)：機能する、機能しない
ディブリフとは、自分の行った行動を振り返ること。自分が行った行動が、自分の思い通りの結果を生み出したかを、検証する方法です。ディブリーフを行う際に、「よかった」、「悪かった」でなく、それが目的を達成するために機能したか、機能しなかったか、を考える視点です。良い悪いは、自分の価値基準に基づく判断で、自分にとってはよかったり、正しかったり、悪かったり、間違っていたりしますが、自分の価値ほどあやふやなものはありません。自分の価値と他人の価値は、全く違うことがあるからです。わたしにとって良いことも、相手にとって良いこととは限りません。客観的に判断することで、過去の行動を感情的に振り返ることを避け、現実に起こってきた具体的な現象・事象にあわせ、結果を生んだか、結果に対して役に立ったかどうかという要因の分析をすることができる。それによって自分にとってかけがえのない大切な価値を現実に実現してゆくということ、次の行動を起こすための貴重な経験として捉えることができます。
ディブリフ(振り返り)：フィードバック
フィードバックとは、相手が目標目的を達成するために、その意図に沿った行動をしているのかを、自身で考えるように情報を提供すること。人は自分のことが見えていないことが多いので、結果や結果を導き出す為の情報を相手に気づきを促すために、本人に伝達することで自分の行動が相手にとって機能したかどうかの確認ができたり、自分に見えていない自分に気づくことができ、自己認識を深めることができる。
チャレンジ
「○○がないからできない」という枠にとらわれている子どもたちは多いです。「やる気がないからできない」「経験がないからできない」・・・と。そうした子どもたちが「○○がなくてもやれる」という枠に変化するには、行動して、体感してもらうことです。
フォロワーシップとサポーターシップがなければ
「フォロワーシップとサポーターシップがなければ」についてリーダーシップはグループや組織でものごとを進めるにあたっては不可欠な存在であることはいうまでも無い。そのリーダーシップというとリーダーにだけ存在する素質・素性を一見イメージしてしまう。単刀直入にいえば、組織が活気のあるチームはリーダーシップは全員がもっていないと、うまくかみあわなかったり、エネルギーがあって意欲のある形にはならない。リーダーシップは周りの方によるフォロー、サポートすることによるボトムアップがより強い組織をつくっていく。
コンテクスト（背景）
コンテクスト（背景）を理解するコンテクストとは、コミュニケーションの前提となっている考え方や性格・価値観などのこと。コンテクストを理解しないと、相手も自分と同じという前提で話をしてしまい、コミュニケーションにギャップが生じることがよくある
ただ聴く
「ただ聴く」とは、相手言っている事を、「この人はそう思っているのだ。感じているのだ。」と自分の意見や感情をはさまず、そのまま受け取ること。